
李吉称,从贝莱德和高盛的发展历程来看,资产管理公司的成功离不开人才、机制与文化。人才要解决三个问题,一是对人才的定义及需求分析,二是如何选拔和培养,三是如何进行优胜劣汰。贝莱德和高盛都采用MD机制作为个人职业晋升和公司人才梯队的工具,对于任职资格标准,不仅从业务角度,更从客户关系、业务协同等多方面进行界定。并且,贝莱德和高盛在人才培养上有个显著的特点,即领导者必须培养领导者,特别注重对储备领导层的考核或对接班人的规划,并将此纳入对现任领导者的晋升指标中。在高盛,如果没有接班人,自己也很难被晋升。贝莱德的全球人力资本委员会(HCC)负责员工发展体系,HCC执行的卓越人才战略中把领导者是否致力于卓越人才管理、是否负责并深度参与未来领导人才的发展、跟踪和培养作为其中的主要依据。
失败之路一旦开始,非到崩盘很难停下。因为失败也有惯性,失败次数越多,惯性越大,一旦这种惯性形成文化,就会变成泥潭,任何创新都难以开展。中国有些大公司就是如此,辉煌过后,不断失败,无法用胜利来激励自己和市场,虽然财报看上去还不错,但显然已经失去了未来。
我们经历了这么大的苦难,可以化险为夷。海航的故事,在哈佛商学院当案例都可以,实际上我们曾多次入选哈佛商学院的案例。《财经》:从超级大买家变成超级大卖家,是一种怎样的感受?陈峰:有关集团去杠杆的指示,我们得心无旁骛的执行。当初买资产是一种需要,现在卖也是一种需要,企业生存的需要。
顾家转债近日的公告也印证了这点。公告显示,顾家家居于2019年1月11日收到海通证券资产管理有限公司书面通知,海通证券于2018年11月5日至2019年1月11日期间,通过上海证券交易所交易系统累计购买顾家转债2194620张,占发行总量的20.00%。
机构全线增持 券商单月狂购40亿元有别于此前多个月份呈现的机构分歧,去年12月份,所有市场参与主体均选择加仓可转债。数据显示,去年12月份,可转债传统持仓大户都选择了大幅增仓。其中,一般法人增持52.22亿元,券商资管增持27.6亿元,基金增持21.29亿元,券商自营增持13.28亿元,险资增持9.58亿元。而去年增持的绝对主力社保资金选择小幅加仓1.8亿元,并未延续去年下半年连续增持的态势。其他主体也有不同程度加仓。
陈峰:我只知道海航是一滴水,国家和社会是一个大海,这滴水放入大海之中,才永远不会干涸。海航25年来能在商业上取得奇迹,是因为这个伟大的时代,在中国的商业奇迹中,海航是改革开放大潮中的一朵浪花。没有这个大背景,绝无可能。《财经》:可否用一句简单的话告诉我们,海航是谁的?